これまで猿人では、
「ENJIN 47 Project」や
コンテンツチームの設立など
将来を見据えた組織づくりをしてきました。

今後、より一層一人ひとりの持つスキルを正当に評価できるよう
「バッジシステム」をスタート。

そして、各職位に応じた評価方法で
より明確に昇進・昇格が目指せるよう制度を整えました。

プロフィール

・土谷 竜介 aka 上辛 槌也
・取締役 / プロデューサー
・2010年9月1日入社

「バッジシステム」でできることを見える化

昇給・昇格を、スキルベースで評価できるシステムに。

猿人は扱う案件の種類が多岐に渡るため、BtoBマーケティングのスキルは必須です。
ただ、スキルがあれば、昇進昇格できるかというとそうではなく、他にも様々な要素が絡み合って総合的に役職やグレードが決まります。
しかしながら「スキルそのものは評価されて然るべきだ」という考えの下、新たに「バッジシステム」を設けることにしました。
目的としては、各個人のできること、身につけたスキルの「見える化」と各個人のスキルの「拡張」。

ディレクターとして、イベントはもちろん、さまざまなタイプの施策をディレクションできるようになることで、クライアントへ提供できる引き出しの数が増え、より高い顧客満足の提供に繋がると考えています。
獲得したバッジは大いに評価し、グレードや決算賞与にも反映します。
自分から「このバッジを目指します」と宣言してもらうことも、猿人らしいところです。

その人が持つ実力のフェーズに応じて、取れるバッジの難易度は大きく変わるので、数多くのバッジを獲得することだけが昇給や昇格につながるわけではありませんが、スキルを示す手段の一つになることを願っています。
バッジは3種類あり、ヒーローバッジ・グロースバッジ・イベントバッジのカテゴリーに分かれています。

ヒーローバッジは、企画プレゼンや戦略立案に秀でた人に対して与えるものです。

グロースバッジは、デマンドジェネレーションの大掛かりなキャンペーンや、リードジェンのキャンペーン、デジタルマーケティング、イベントに付随した集客広告やCM、コンテンツ、Webなどのクリエイティブ制作といった、猿人のビジネスの幅を広げたり、成長につながるものです。

イベントバッジは、各種イベントをマスターしていくことで獲得できるものです。
カンファレンスやマルチトラックセミナー、シングルトラックセミナー、エグゼクティブイベント、展示会、プレス発表会、インナー向けイベントなど、一言にイベントといっても様々な種類があるため、バッジ獲得のチャンスは豊富に用意されています。

バッジ獲得の要件は、いかに自走できるかがポイント

基本的に挙手制で、案件アサイン時に「バッジ獲得チャレンジ宣言」をします。
バッジ獲得には要件があって、いかに自走できるようにしていくかがポイントになります。

まずは、案件が取れていることを前提で考えた時に、実施計画として全体像を把握できているか。
案件の頭から終わりまで、どんなことがタスクとして発生してくるのか。
我々だけではなくクライアント側にもしっかり整理して伝え、プロジェクトをまとめていくために、適切に体制が組めるのか。

社内の体制についても同様の考え方です。
自分がメインの担当者である場合、他のディレクターやアシスタント、協力会社にどのような役割で動いてもらうのか。
提案時はまだ夢を語るフェーズですが、決まった後は実施プランに落とし込まないといけないので、しっかり現実的なプランに固めて計画が組めるなど、いろいろな要件が課されます。

同じような案件でも、やることが異なると内容も変わってくるので、タスクを組むにあたってはしっかりした経験値が必要になります。
人間とは慣れた仕事の仕方を好むものです。
そこを打破して新しいことに挑戦する環境をどう作るかが、バッジシステムの役目です。

たとえば、カンファレンスばかりやっていると、一時的に売上は立つかもしれないけれど、それしかできない汎用性の低い人になってしまいます。
イベントをやるにしても、CxO向けなど、全く違う知見が求められるものもできるようになってほしいですね。
グロースバッジは、BtoBマーケティングを行うにあたって重要な項目です。
たとえば、デマンドジェネレーションのキャンペーンや、コンテンツシンジケーションのキャンペーンを組むには、それなりの経験値が求められます。
クライアント視点では、ここまで任せられる会社だというバリューが生まれます。
BtoBマーケティングの中で重要なファクターになるので、バッジとして評価しています。

猿人の組織体制と、各自のミッション

役割によって、求められるスキルが異なる。

当社が今後さらに飛躍するためには、営業面やコンサルに力を入れたチームが必要だと考えています。
そのために、まずクリエイティブ能力をしっかり担保し、次にクオリティを上げるためにコンテンツチームを作る、という風に段階を踏んで進めてきた経緯があります。
3～4年かけて、経験値やスキル、対人能力、営業的センスを重視した組織づくりを行ってきました。
そして今、猿人三ヵ年計画の最終段階である、営業力を高めるフェーズに差し掛かっています。

シニアディレクター、ディレクターの各職位で、求められる水準が異なります。
売上や営業的な観点、数字的な観点、制作実施、プロジェクト管理など。
対クライアント面では、ビジネス力や対人力。
社内に対しても、ポジションに応じたリーダーシップがとれるか、どう発揮できるかというところを見ています。
また、小さな会社であるとはいえ、組織学習していかなければならないことから、自分の仕事だけをこなすのではなく、会社組織に対して情報発信を行い、浸透させる努力も求めています。

職位が上になればなるほど、責任範囲は広くなり、売上に与える影響も大きくなります。
ある程度方針が明確になっていれば、どんなタイプの案件であろうと、自分の頭で考えて自走できることが求められます。
受注後に体制を組んで、スケジュールやタスク全般を構築できるスキルも必要です。
成果にインパクトを与えるような企画や、改善提案を行うには、クライアントのビジネスをよく知っていなければなりません。
さらに競合がどんなことをやっているか、マーケットのエンドユーザーがどんな課題感を持っているかを知ることで、価値ある提案ができる力量が求められます。
どんどんチャレンジして仕事の幅を広げて、バッジをガンガン獲得してほしいです。

もちろん、最初からすべてを完璧にできることを求めるわけではありません。
新たに猿人にジョインしてくださる方には、これまでの経験や強みを活かして活躍していただき、徐々にできる範囲を広げていってほしいですね。

まとめ

今回は、猿人の将来を見据えた組織づくりと評価制度について紹介しました。
社員が増えて組織が大きくなってきたことから、体制や制度を見直し、改善していくフェーズにあります。
それぞれの持っているスキルを可視化し、正当に評価することができるように「バッジシステム」を導入しました。
各職位に求められる要件を明確化し、適正な評価ができる会社組織として、猿人は邁進していきます。